El hackeo del crecimiento fue inventado con un julep de menta y dos cervezas

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En 2010, un lunes a las 5 PM, me encontré en un bar llamado Memphis en el sur de California en una acalorada discusión con dos amigos cercanos.

Patrick Vlaskovits estaba bebiendo alegremente un julep de menta mientras Sean Ellis y yo estábamos disfrutando de una cerveza fría.

En ese momento, Patrick estaba trabajando en una startup y un libro. Sean estaba asesorando a un puñado de startups de alta tecnología de alto crecimiento, incluyendo Dropbox, Eventbrite y mi propia empresa, KISSmetrics.

Todos habíamos estado obsesionados con lo mismo: el marketing en el mundo de las startup estaba pasando por un cambio masivo. El enfoque tradicional ya no lo estaba cortando. Las compañías más grandes contratarían ejecutivos de marketing experimentados para ayudar a hacer crecer sus negocios, pero las startups no necesitaban eso. De hecho, lo hizo peor.

Cuando las startups contrataron marketers experimentados, consiguieron lo opuesto al crecimiento.

Habíamos estado viendo empresas (NUESTRAS empresas) quemar el capital sin nada que mostrar para ello. Habíamos estado caminando en las reuniones de la junta después de haber gastado una carga de barco en la comercialización y ninguna de nuestras métricas había movido un centímetro. No era sólo nosotros, casi todas las empresas pasaron por esto.

Y cuando realmente aceleramos el negocio, las victorias no tuvieron nada que ver con el enfoque de marketing estándar.

El libro de jugadas había cambiado.

Y nadie hablaba de ello.

Estábamos cometiendo un gran error. Contratamos a estos ejecutivos de marketing caros que venían de grandes empresas porque pensábamos que sabían cómo escalar. Tenían el currículum, ¿por qué no confiaríamos en ellos? Sólo podían pensar en tácticas. Y les encantaban los grandes equipos. Así que se quemaban con un equipo de marketing hinchado y luego pedir a su ejército que ejecutara tácticas aleatorias en cada canal disponible. Cuanto más caro el canal, mejor.

Gastaban cientos de miles de dólares en vallas publicitarias. En serio. Billboards.

Este enfoque puede ayudar cuando usted tiene una empresa establecida con un montón de presupuesto de sobra. En una etapa inicial de startup, es la muerte. Típicamente NO hay presupuesto para gastar en marketing.

Startups necesitaba una persona que estuviera viviendo y respirando el flujo de clientes dentro y fuera del producto. Alguien que mirara las métricas y hablara con los clientes a diario. Alguien que estuviera enfocado en el verdadero norte del negocio. Una persona con la disciplina de pensar en cualquier parte del negocio siempre y cuando fuera sobre conseguir crecimiento.

Patrick, Sean, y yo estábamos en algo. Esto no era sólo una tendencia tampoco. Era el final de una era, una ruptura completa con el pasado. Era una filosofía completamente diferente. Era hora de que toda la comunidad de marketing de startup trazar su propio curso.

Y ahí fue cuando vino a nosotros … hacker crecimiento .

En las primeras etapas de una startup, usted no necesita un marketer, usted necesita un hacker de crecimiento. Alguien que es lo suficientemente disciplinado como para centrarse en el crecimiento del negocio de cualquier manera posible.

Para aprender esta disciplina en el pasado, usted habría tenido que conectar personalmente su camino a los mejores profesionales del crecimiento en Silicon Valley. Incluso si usted estuviera viviendo en el Área de la Bahía, que podría tomar años para construir desde cero.

Tendrías que hacer lo mismo.

“Crecimiento” ya no es una lista de hacks de crecimiento o “tácticas” que pueden o no funcionar para usted. El crecimiento es ahora un sistema. Es un proceso. Es una filosofía sobre cómo llevar a las empresas al siguiente nivel. El crecimiento es una disciplina que se puede estudiar y aplicar si tienes acceso a las personas y marcos adecuados.

En lugar de tener un solo “hacker de crecimiento”, las empresas están creando equipos enteros centrados en el crecimiento. Los “profesionales del crecimiento” en estos equipos provienen de los antecedentes de marketing, productos, datos e ingeniería y son responsables de crecer un producto o negocio trabajando en toda una empresa para lograr sus objetivos más audaces.

  • Usted va a romper sus KPIs. Mes y mes fuera. Usted sabrá que su bono anual está en la bolsa para junio.

Como fundador:

  • Usted caminará en sus reuniones de la junta con nada más que grandes noticias para compartir.
  • Llegarás a tu próximo conjunto de hitos y conseguirás esa nueva ronda de financiación.

Es hora de ir más allá de las tácticas. Y ahora se puede aprender todo sobre el crecimiento con este libro…

He aquí un extracto de uno de mis capítulos favoritos:

No hay duda de que el crecimiento estancado es uno de los problemas más perniciosos y apremiantes para las empresas de hoy, y eso no solo es cierto para las empresas emergentes, sino para casi cualquier negocio, grande o pequeño, en cualquier industria que se pueda imaginar. Un artículo de Harvard Business Review sobre los puestos de crecimiento informó que el 87 por ciento de las empresas en un estudio grande habían corrido en uno o más períodos en los que el crecimiento se desaceleró dramáticamente, y que “en promedio, las empresas pierden el 74 por ciento de su capitalización de mercado… en la década que rodea a un puesto de crecimiento”. Lo que es más, los autores enfatizaron que el problema empeorará en el futuro, escribiendo que “todos los signos apuntan a un riesgo creciente de puestos en el futuro próximo”, debido a “la menguante vida media de los modelos de negocio establecidos”. Entre las causas del crecimiento estancado que citan están los problemas “en la gestión de los procesos de negocio internos para actualizar los productos y servicios existentes y crear nuevos”, y “el abandono básico prematuro: la incapacidad de explotar plenamente las oportunidades de crecimiento en el negocio central existente”.

En pocas palabras, cada empresa necesita crecer su base de clientes para sobrevivir y prosperar. Pero el hacking del crecimiento no es sólo acerca de cómo conseguir nuevos clientes. Se trata de cómo involucrar, activar, y ganarse a ellos para que sigan regresando por más. Se trata de cómo adaptarse ágilmente a sus necesidades y deseos siempre cambiantes y convertirlos no sólo en una fuente creciente de ingresos, sino también embajadores apasionados y un motor de crecimiento de boca en boca para su marca o producto.

En muchas de las empresas pioneras en el método, ha sido tan instrumental para su éxito que los equipos de crecimiento han evolucionado a más de un centenar de miembros, a menudo divididos en subequipos centrados en misiones específicas, como la retención de clientes o la construcción de un seguimiento móvil.Distintas empresas incluso han formado subequipos de diferentes tamaños y han modulado la combinación de personal y el desglose de responsabilidades para adaptarse mejor a sus necesidades específicas de negocio. En LinkedIn, por ejemplo, el equipo de crecimiento ha evolucionado de una unidad inicial de 15 personas a más de 120 miembros, divididos en cinco unidades dedicadas a: crecimiento de la red; operaciones SEO/SEM; incorporación; crecimiento internacional; y compromiso y resurrección de los usuarios. En Uber, por el contrario, el equipo de crecimiento se divide en grupos, incluidos aquellos que se centran en agregar más conductores, aumentar la reserva de jinetes, expandirse internacionalmente y más.

Como muestra la experiencia de Sean con Dropbox, el proceso puede ser implementado incluso por los equipos más pequeños, que para muchas start-ups, especialmente en la fase inicial de crecimiento, debe ser dirigido por el fundador y comprender toda la empresa. Para las empresas más grandes que deben lidiar con estructuras y culturas existentes resistentes al cambio, se pueden crear equipos pequeños de forma independiente e incluso para proyectos finitos, como quizás el lanzamiento de un nuevo producto o un canal de marketing específico, como el móvil. Los equipos pueden variar desde unidades dedicadas construidas desde cero, hasta grupos formados por personal existente de diferentes partes de la organización, hasta grupos ad hoc que se forman según sea necesario. Muchos evolucionan en tamaño, alcance y responsabilidad con el tiempo para satisfacer las necesidades específicas de la empresa en cualquier momento.

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